Promuovere i migliori? No: promuovere i più adatti al ruolo.

C’è un grande malinteso nel mondo HR: credere che il miglior performer operativo sia automaticamente la persona giusta da promuovere.

Il risultato è sotto gli occhi di tutti:ottimi tecnici diventati pessimi responsabili, ottimi venditori trasformati in manager infelici e team disorientati.

Perché?
Perché essere bravi a fare un lavoro è una cosa.
Essere bravi a farlo fare agli altri è un altro mestiere.

La performance non si traduce automaticamente in leadership.

Eppure in molte aziende il criterio di crescita è ancora questo:

“Se lavora bene, merita di salire.” Non funziona.

La promozione dovrebbe basarsi non sul passato, ma sul futuro.

Non su quello che la persona sa fare, ma su quello che può diventare.

Il criterio sano dovrebbe essere:

La persona ha le competenze — o il potenziale — per performare nel ruolo nuovo?

A volte la risposta è sì.
A volte la risposta è: no, ed è perfettamente ok.

Perché non tutti vogliono — o devono — gestire persone.
Non tutti trovano soddisfazione nel coordinare, decidere, dare feedback,assumersi responsabilità emotive oltre che tecniche.

Il vero salto culturale è costruire due percorsi distinti:

• la     carriera manageriale,
• la     carriera specialistica.

Entrambe dignitose.
Entrambe riconosciute.
Entrambe premianti.

Quando l’unica strada è “fare carriera = gestire persone”, l’azienda perde talenti e crea manager frustrati.

Le domande che un HR dovrebbe fare sono:

• Questa     persona sa far crescere gli altri?
• Sa     gestire conflitti?
• Sa     prendere decisioni impopolari?
• Sa     dare feedback difficili senza perdere credibilità?
• Vuole     davvero fare questo lavoro?

Se a tre di queste domande la risposta è “no”, la promozioneè un errore.

Promuovere non significa premiare.
Significa mettere la persona giusta al posto giusto, al momento giusto.

E quando questo accade, l’azienda non cresce solo in organigramma — cresce in maturità.