Non è mobbing. E' sottile e silenzioso

Lo straining è una di quelle parole che raramente compaiono, ma che sempre più spesso descrivono la realtà quotidiana di molte persone al lavoro. Non è mobbing, non è un conflitto aperto, non è nemmeno necessariamente intenzionale. È qualcosa di più sottile, più silenzioso, e proprio per questo più difficile da riconoscere e da gestire.

Se il mobbing è una strategia persecutoria continuativa, lo straining è uno “stato di pressione organizzativa” che deriva anche da un singolo atto, purché i suoi effetti siano duraturi nel tempo. Un demansionamento mai esplicitato ma evidente, un isolamento progressivo, la sottrazione sistematica di informazioni, un cambio di ruolo senza strumenti adeguati, l’assegnazione di obiettivi impossibili o, al contrario, il totale svuotamento delle responsabilità. Non serve la reiterazione ossessiva: basta una decisione sbagliata, lasciata sedimentare.

Il punto è che lo straining non nasce quasi mai da cattive intenzioni dichiarate. Nasce molto più spesso da organizzazioni disattente, da manager impreparati, da processi non governati. È il sottoprodotto di una cattiva progettazione del lavoro. E questo lo rende ancora più pericoloso, perché non viene riconosciuto come problema, ma come “effetto collaterale inevitabile”.

Nelle aziende lo si vede chiaramente nei momenti di cambiamento: riorganizzazioni, fusioni, introduzione di nuovi modelli operativi, pressioni sui costi. Qualcuno resta “a metà del guado”: non più dentro un ruolo, ma nemmeno fuori. Senza obiettivi chiari, senza feedback, senza un perimetro definito. In teoria è ancora parte dell’organizzazione, in pratica è ai margini. E lì inizia lo straining.

Dal punto di vista HR, il problema è che lo straining non esplode. Non genera necessariamente conflitto aperto, non produce segnalazioni immediate, non arriva sempre in forma di reclamo. Si manifesta invece con segnali deboli: calo di performance, disengagement, assenteismo intermittente, malessere diffuso. Sintomi che spesso vengono letti come problemi individuali, quando in realtà sono indicatori organizzativi.

Qui sta l’errore più grande: personalizzare ciò che è sistemico.

Perché lo straining è quasi sempre un problema di sistema. È figlio di una mancanza di chiarezza nei ruoli, di una leadership che evita il confronto, di KPI mal progettati, di una cultura che tollera zone grigie invece di affrontarle. E finché lo si tratta come un caso isolato, continuerà a riprodursi.

C’è poi un aspetto che molte aziende sottovalutano: lo straining ha un impatto diretto sulla credibilità dell’organizzazione. Non tanto verso chi lo subisce, ma verso chi osserva. I colleghi vedono, capiscono, e traggono conclusioni. Se percepiscono che certe situazioni vengono ignorate o normalizzate, si attiva un meccanismo di difesa: meno esposizione, meno iniziativa, meno fiducia. È così che si spegne l’energia organizzativa.

Gestirlo non significa introdurre nuove policy o aggiungere un paragrafo nel codice etico. Significa lavorare sulla qualità del management e sulla progettazione del lavoro. Significa, prima di tutto, allenare i manager a riconoscere i segnali: una persona senza perimetro è una persona a rischio. Una persona senza feedback è una persona che si sta scollegando. Una persona sistematicamente esclusa dai flussi informativi non è “meno coinvolta”: è già fuori dal sistema.

Serve poi avere il coraggio di intervenire presto. Lo straining, quando si consolida, diventa difficile da recuperare. Le persone si adattano, abbassano le aspettative, entrano in una zona di sopravvivenza professionale da cui è complicato farle uscire. E a quel punto, anche quando l’organizzazione prova a rimediare, spesso è troppo tardi.

Infine, c’è un tema di responsabilità. Le organizzazioni non possono più permettersi di considerare il benessere come un tema accessorio. Non per una questione etica – che pure sarebbe sufficiente – ma per una questione di sostenibilità. Un sistema che genera straining è un sistema inefficiente, perché disperde talento, abbassa la produttività e mina la fiducia interna.

Se vuoi davvero capire quanto la tua organizzazione è solida, non guardare solo i risultati. Guarda cosa succede alle persone quando escono dal radar. È lì che si annida lo straining. Ed è lì che si gioca, spesso in silenzio, la partita più importante.

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